ما تعلمته من إدارة برنامج بقيمة 2 مليون دولار مع أربع جهات مانحة دولية

عندما تسلّمت برنامجاً بميزانية تتجاوز مليوني دولار، موزّعة على أربع جهات مانحة دولية، ظننت أن الجزء الأصعب سيكون العمل نفسه.

لم يكن كذلك.

كان الجزء الأصعب هو إدارة أربع منظمات، لكل منها أولوياتها الخاصة، وأنماط تقاريرها الخاصة، وتعريفاتها الخاصة للنجاح، وجداولها الزمنية الخاصة.

علّمتني تلك التجربة عن إدارة البرامج أكثر مما علّمتني أي شهادة أو تدريب على الإطلاق.

على الورق، بدا البرنامج بسيطاً. اتحاد واحد، مجموعة أهداف واحدة، رسالة واحدة تركّز على الشباب. لكن في الواقع، كنت أنسّق في الوقت نفسه مع ActionAid وOxfam وPlan International وGood Neighbors، وكل منها مسؤول أمام مجموعة مختلفة من الجهات الداخلية، وكل منها يستخدم إطار نتائج مختلفاً، وكل منها يتوقع أن يعكس البرنامج لغته المؤسسية الخاصة.

ميزانية بقيمة مليوني دولار لا تأتي بمليوني دولار من الثقة. تأتي بأربعة أنظمة مساءلة منفصلة يجب إرضاؤها جميعاً في الوقت نفسه.

الدرس الأول الذي تعلمته هو أن المواءمة يجب أن تحدث قبل التنفيذ، لا خلاله. في الأسابيع الأولى، أمضيت وقتاً في اجتماعات التنسيق أكثر بكثير مما توقعت. الجهة المانحة الأولى أرادت تقارير سردية ربعية مبنية على مؤشرات النتائج. الجهة الثانية أرادت تسويات مالية شهرية. الجهة الثالثة اهتمت بشكل أساسي ببيانات المستفيدين مفصّلة حسب النوع الاجتماعي والموقع. الجهة الرابعة أرادت حضوراً لعلامتها في كل نشاط عام.

لم تكن أي من هذه المتطلبات غير معقولة بحد ذاتها. الصعوبة كانت في بناء نظام تشغيل واحد يمكنه إرضاء الأربع جميعاً دون مضاعفة الجهد أربع مرات.

ابنِ مصدراً واحداً للحقيقة

القرار الوحيد الذي أنقذ البرنامج كان بناء نظام مراقبة داخلي واحد يمكن تقسيمه وإعادة تنسيقه لكل جهة مانحة، بدلاً من تشغيل أربع عمليات تتبع متوازية. كل نشاط، وكل مشارك، وكل مخرج، سُجِّل مرة واحدة، بهيكل مفصّل بما يكفي لإعادة تجميعه بأي صيغة تحتاجها جهة مانحة معينة.

يبدو هذا واضحاً بأثر رجعي. لم يكن واضحاً في الشهر الأول، عندما كانت كل منظمة شريكة تطلب تحديثات بصيغتها المفضلة الخاصة، وكان الدافع الغريزي هو ببساطة إنتاج أربعة مستندات مختلفة من الصفر في كل مرة.

إعداد التقارير ليس مرادفاً لقول الحقيقة. يمكنك أن تقول الحقيقة بأربع طرق مختلفة دون أن تكذب ولو مرة، طالما أن البيانات الأساسية متسقة.

الميزانيات علاقات، لا جداول بيانات

الدرس الثاني كان حول المال. إدارة ميزانية متعددة الجهات المانحة تعني التوفيق المستمر بين سنوات مالية مختلفة، وجداول صرف مختلفة، وقواعد مختلفة حول ما يُعتبَر تكلفة مؤهلة. قاعة تدريب توافق عليها جهة مانحة بسهولة قد تقع خارج نطاق الميزانية المعتمدة لجهة أخرى تماماً.

تعلمت أن أتعامل مع كل بند كحوار وليس كقاعدة ثابتة. عندما يقع بند تكلفة في منطقة رمادية، الطريق الأسرع للمضي قدماً لم يكن أبداً قراراً منفرداً. كان الاتصال الهاتفي، وشرح السياق، وإيجاد نسخة من النشاط تعمل ضمن قيود الجميع دون المساس بجودة التنفيذ.

تطلّب هذا صبراً لا تُعِدّك له أي دورة تدريبية. كما تطلّب شيئاً أهم: المصداقية التي تُمنَح بها هذه المرونة أصلاً، والتي لا تأتي إلا من سجل حافل بالتقارير الشفافة والدقيقة.

المهارة الحقيقية هي الترجمة

لو كان عليّ أن أسمي المهارة الوحيدة الأكثر أهمية في ذلك البرنامج، لن تكون إعداد الميزانيات، ولن تكون مخططات جانت. ستكون الترجمة.

ترجمة لغة الجهة المانحة التقنية إلى شيء يمكن لفريق ميداني أن يعمل به. ترجمة واقع الفريق الميداني إلى شيء يمكن لمقر الجهة المانحة أن يفهمه ويوافق عليه. ترجمة تأخير إلى تفسير صادق يمكن الدفاع عنه بدلاً من عذر.

لم ينجح البرنامج أو يفشل بناءً على الإطار الذي استخدمته. نجح لأن أحداً كان يترجم باستمرار بين أربعة عوالم مختلفة ما كانت لتفهم بعضها بعضاً أبداً لولا ذلك.

بالنظر إلى الوراء، علّمتني إدارة تلك الميزانية أن إدارة البرامج على نطاق واسع ليست في الأساس تخصصاً تقنياً. إنها تخصص علائقي. مخطط جانت يخبرك بما يجب أن يحدث. لا يقول شيئاً عن الدبلوماسية اللازمة لإبقاء أربع جهات مانحة، وعشرات الموظفين، وآلاف المشاركين، يتحركون في الاتجاه نفسه.

هذا هو الجزء الذي لا يمكن لأي شهادة أن تعلّمك إياه. تتعلمه فقط عندما تجلس في الغرفة، غير منظّم ومشدود الأعصاب، حتى تجد طريقة لإنجاح الأمر.

مقالات ذات صلة: اطّلع أيضاً على الذكاء الاصطناعي وريادة الأعمال في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، أو استكشف خدمات إدارة البرامج لدينا.

الأسئلة الشائعة

هل وجدت هذا مفيداً؟ شاركه مع شبكتك.

شارك على لينكدإن